Cuando el que sostiene al equipo también necesita ser sostenido
Hay informes que uno lee y cierra. Y hay informes que se quedan dando vueltas. El “State of the Global Workplace 2026” de Gallup es de los segundos. No porque la realidad que describen sea sorprendente (en cierto modo, confirman lo que muchos ya intuíamos) sino porque pone cifras preocupantes a algo que parece estar ocurriendo en silencio en miles de organizaciones, y sin que se tome acción. Me refiero al desgaste y bajo “engagement” de las personas que las sostienen.
En España, solo el 10% de los trabajadores está realmente comprometido con su trabajo. Uno de cada diez. Y los indicadores de malestar psicológico (el estrés, la ira, la tristeza) confirman que algo no está bien, y que llevamos demasiado tiempo sin nombrarlo.
¿Pero de qué estamos hablando? ¿Qué es el engagement? ¿Y por qué es esto relevante?
El engagement es el vínculo psicológico que une a una persona con su trabajo, su equipo y su organización, es la diferencia entre quien pone horas y quien pone energía, entusiasmo, compromiso.
Su impacto económico es medible y contundente. Según Gallup, los empleados con bajo engagement o activamente desconectados costaron a la economía mundial unos 10 billones de dólares en productividad perdida el año pasado (equivalente a un 9% del PIB global).
Además, el propio informe advierte que esa cifra es conservadora: no incluye el coste de las bajas, la rotación, ni el gasto sanitario derivado del malestar psicológico acumulado. Por otra parte, la investigación de Maslach y Leiter lleva décadas documentando que el engagement y el burnout son las dos caras de la misma moneda: donde uno decrece, el otro tiende a aparecer. Y la OMS estima que la depresión y la ansiedad (sus consecuencias más frecuentes) cuestan a la economía global un billón de dólares adicionales en productividad perdida.
La desconexión sostenida no es solo un problema de rendimiento. Es también un problema de salud.
¿Qué pasa con los que han de sostener a los equipos?
El mismo informe añade algo que me parece aún más importante. Desde 2022, el engagement de los managers ha caído nueve puntos a nivel global (del 31% en 2022 al 22% en 2025), registrando en 2025 su mayor caída anual.
Lo que el dato viene a decirnos es que los que lideran equipos y han de sostenerlos, están, en promedio, tan desconectados como sus propios colaboradores (22% los managers vs 19% los colaboradores). Han perdido algo que históricamente diferenciaba su rol: ese plus de motivación y sentido que venía con la responsabilidad. Cuando Gallup pregunta a los líderes cómo valoran su vida en general, ellos responden “bien”: propósito, control, claridad. Pero cuando la pregunta es qué sintieron ayer, aparece algo distinto: más estrés (+7pp), más ira (+12pp), más tristeza (+11pp), más soledad (+10pp) que los empleados sin equipo a cargo.
Podrías leer todo esto como una estadística más. Pero si llevas un equipo, o si alguna vez lo has llevado, sabes que detrás de ese número hay algo muy concreto. La dificultad de sostener el entusiasmo, el propio y el de quienes tienes a cargo. La sensación de que debes tener las respuestas cuando tú también estás en medio de la incertidumbre. La soledad de tomar decisiones que afectan a otros, sin siempre tener con quién procesarlas. La duda de si lo estás haciendo bien, que aparece precisamente en los momentos en los que menos tiempo hay para pararse a pensarlo. Y la exigencia silenciosa de seguir adelante, de mantenerte firme, aunque por dentro el depósito esté más bajo de lo que nadie ve.
En psicología llamamos a esto la brecha entre el yo reflexivo y el yo experiencial. Se puede tener una narrativa coherente sobre la propia carrera y al mismo tiempo vivir cada día con una presión que no tiene espacio para procesarse. Esa brecha, sostenida en el tiempo, es donde se instala el desgaste silencioso.
¿Qué sabemos hoy en día? ¿Y qué podemos hacer para revertir la situación?
La mayoría de las personas llegan a posiciones de liderazgo por sus resultados técnicos o su capacidad de ejecución. Y tiene sentido: las organizaciones han puesto históricamente el foco en competencias técnicas, en eficiencia, en gestión de la productividad. Son habilidades visibles, medibles, y durante mucho tiempo han sido suficientes.
Lo que no se suele anticipar es la otra dimensión del rol: la carga emocional que viene con la responsabilidad de sostener a otros. Gestionar conversaciones difíciles, acompañar a personas en momentos complicados, mantener la dirección cuando el entorno es incierto. Para eso, casi nadie recibe preparación.
La investigación más reciente sobre liderazgo —desde Harvard Business Review hasta McKinsey— apunta en una dirección consistente: en la era de la IA, las competencias puramente técnicas ya no son el diferencial. Lo que distingue a los líderes que generan valor sostenible es la inteligencia emocional, la capacidad de tomar decisiones bajo incertidumbre, el juicio humano, la habilidad de sostener equipos en entornos de cambio continuo. Cualidades que no se desarrollan solas, y para las que casi nadie recibe preparación.
El propio Gallup lo reconoce: la gestión de personas es una habilidad. Y el declive del engagement en los managers no es inevitable. Las organizaciones que priorizan el desarrollo de sus líderes lo demuestran: en ellas, el 79% de los managers están comprometidos con su trabajo, frente al 22% de media global. La diferencia no es de contexto ni de sector. Es de intención y de inversión.
Lo que también muestran los datos es que cuando un manager recupera la conexión con su propio trabajo, algo cambia: el bienestar sube, las emociones negativas bajan, y ese cambio se extiende a quienes le rodean.
El engagement no es un rasgo fijo. Se trabaja, se nutre y se sostiene.
Si eres uno de esos líderes, o si algo de esto resuena contigo, quizás ya es momento de pausar, preguntarte cómo estás tú en todo esto y qué necesitas para sostener tanto tus objetivos profesionales como tu bienestar.
Y si quieres explorar cómo hacerlo, me encantaría acompañarte en ese proceso. Una primera conversación es el mejor punto de partida.
Referencias bibliográficas:
Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Gallup Press. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Gallup (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. Gallup Press. - https://www.equoranda.com/wp-content/uploads/2025/05/state-of-the-global-workplace-2025-download-1.pdf
Gallup (2024) The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes - https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx
World Health Organization (2022). Mental health at work.https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-at-work
Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The Truth About Burnout. Jossey-Bass.
Nekoei, A., Seim, D., & Vikström, J. (2024). The economics of burnout. CEPR/VoxEU. https://cepr.org/voxeu/columns/economics-burnout
Harvard Business Review (octubre 2025). 5 Critical Skills Leaders Need in the Age of AI.https://hbr.org
McKinsey & Company (enero 2026). Developing Human Leadership in the Age of AI.https://www.mckinsey.com
Aplicar, R. et al. (marzo 2025). Leaders' Competencies and Skills in the Era of AI: A Scoping Review. Applied Sciences, MDPI. https://www.mdpi.com
