¿Resiliencia o inviabilidad? La pregunta necesaria cuando asoma el agotamiento
Cuando un manager llega a consulta agotado, con la sensación de que nunca es suficiente y convencido de que necesita “ser más resiliente”, lo primero que hago es cuestionar su petición desde la empatía y la curiosidad, y me hago siempre la pregunta:
¿Estamos ante un problema de capacidad de resiliencia… o ante un entorno de inviabilidad?
Parece una distinción meramente técnica, pero no lo es. Es una distinción que puede marcar la diferencia entre años de desgaste innecesario y la claridad que puede cambiarlo todo.
Los managers: un colectivo especialmente vulnerable
Antes de entrar en la distinción, vale la pena entender por qué esta conversación es especialmente relevante para quienes lideran equipos.
En primer lugar, porque los managers constituyen uno de los colectivos más vulnerables al burnout. Sobre todo, aquellos que trabajan en sectores donde la relación con el cliente es directa e inmediata (ejemplo: sanidad, educación, atención al cliente, operaciones de servicio etc). Y esto no se debe a la casualidad, sino a la combinación de alta responsabilidad con baja percepción de control, a la exposición continua a conflictos humanos y la presión estratégica sostenida, que crean las condiciones perfectas para el desgaste crónico.
Y hay un agravante que la investigación (1) identifica de forma específica: ciertas creencias como el perfeccionismo, la necesidad de control, la dificultad para delegar, aceleran el proceso de forma silenciosa.
Y normalmente son las mismas creencias que llevan a un manager a pensar que el problema es él, no el entorno.
La trampa de la resiliencia bien intencionada
En las últimas décadas, la resiliencia se ha convertido en la respuesta casi universal al malestar en el trabajo. Y al mismo tiempo, el malestar en el trabajo está percibido como el resultado de una supuesta falta de resiliencia de la persona. Con lo cual, parecería que estamos ante un círculo vicioso: “Si estás agotado, es porque necesitas desarrollar más resiliencia. Si el equipo está al límite, hay que formar a los managers en gestión del estrés. Si el sistema o los medios fallan, habrá que entrenar a las personas para que aguanten mejor etc.”
Esta lógica parte de una buena intención, no obstante, tiene un error de base. La investigadora Christina Maslach, de la Universidad de California en Berkeley, lleva décadas documentando que el burnout es fundamentalmente una señal de disfunción del sistema, y dice más sobre el lugar de trabajo que sobre el empleado.
Y sin embargo, toda la evidencia acumulada sobre el impacto de los factores organizacionales no se ha visto reflejada en la mayoría de las intervenciones propuestas, que siguen apuntando casi exclusivamente al individuo.
Entorno exigente vs. entorno inviable: una distinción que importa
El modelo Job Demands-Resources de Bakker y Demerouti, uno de los marcos teóricos más sólidos en psicología organizacional, aporta una perspectiva complementaria: las altas demandas laborales pueden derivar en agotamiento energético, estrés y, eventualmente, burnout, mientras que los recursos laborales como la autonomía, el apoyo social y las oportunidades de desarrollo, ayudan a los empleados a alcanzar sus objetivos y reducir el impacto de las demandas.
La clave está en el equilibrio entre ambos. Cuando las demandas superan sistemáticamente los recursos disponibles, el desgaste no es una cuestión de actitud, sino una consecuencia predecible.
No todo entorno difícil es un entorno inviable, y esta distinción es fundamental antes de decidir qué trabajar.
Un entorno exigente tiene altas demandas, presión real, recursos limitados, pero también coherencia interna, ofrece margen de autonomía, y la posibilidad de que la persona influya en su situación. En un entorno exigente, el esfuerzo genera aprendizaje y crecimiento, alterna carreras de fondo con sprints, hay esfuerzo intenso y períodos de recuperación, el estrés es manejable, el equipo tiene la sensación de eficacia y el sistema es sostenible.
Aquí, desarrollar resiliencia tiene sentido, puesto que la persona puede crecer dentro del sistema.
Un entorno exigente desafía y desarrolla a las personas, mientras que un entorno inviable consume sistemáticamente sus recursos físicos, emocionales o cognitivos hasta volver insostenible el desempeño.
Y es algo que a menudo reconozco en la narrativa de mis clientes cuando aparecen, de forma consistente, estos patrones:
• Demandas que superan de forma constante los recursos
• Reuniones que ocupan toda la jornada y no dejan tiempo “para trabajar”
• Fuegos constantes que desplazan sistemáticamente lo estratégico
• Objetivos que cambian constantemente y son percibidos como inalcanzables con los recursos disponibles
• Ausencia de apoyo estructural
• Falta de desconexión, dentro y fuera del trabajo
Un sistema inviable es un sistema que opera al 100% o más de su capacidad, no dejando espacio para el descanso, la desconexión y la recuperación.
En este contexto, las personas altamente exigentes suelen llegar a la misma conclusión: “No es el entorno, soy yo. Por lo tanto, tengo que esforzarme más.” Y ahí comienza el bucle.
El coste de esperar demasiado
En el metaestudio A systematic review of managerial burnout and personal crisis , Müller & Kubátová (2025) subrayan algo que merece detenerse: la mayoría de las intervenciones sobre burnout son reactivas. La organización suele actuar cuando el daño ya está hecho: cuando el agotamiento es crónico, cuando la persona ya no puede más.
La investigación es clara en que hace falta un cambio de enfoque y pasar de una actitud reactiva a un abordaje preventivo.
¿Qué significa esto a nivel práctico?
Básicamente, reconocer las señales tempranas, desarrollar autoconocimiento emocional, y crear protocolos de detección antes de que el desgaste se instale.
Esto tiene una implicación directa para cualquier manager que esté leyendo este artículo: si estás en el bucle que describía antes, esforzándote más, durmiendo menos, sintiéndote insuficiente, o si tienes a alguien en tu equipo que está atravesando algo parecido, no esperes a tocar/ a que toque fondo para hacer algo.
Ese momento en el que todavía tienes energía para reflexionar es exactamente el momento en el que una intervención marca la diferencia.
Una responsabilidad compartida: persona y organización
Aquí quiero detenerme, porque este punto se omite con demasiada frecuencia. No se trata de culpar al entorno, ni de absolver a la persona de su responsabilidad. Se trata más bien de asumir la corresponsabilidad.
La investigación de Bakker y Demerouti refuerza esto: es crucial que las organizaciones monitoricen y optimicen continuamente las características del trabajo estableciendo objetivos realistas, ajustando las demandas y proporcionando recursos suficientes. Al mismo tiempo, los empleados han de responder de forma proactiva a su entorno, asumiendo la responsabilidad que les corresponde. Tienen agencia, y esa agencia es parte de la solución.
La solución, por tanto, no es individual ni organizacional. Es corresponsable.
Lo que realmente ayuda: claridad antes que aguante
El trabajo que hago con los clientes que traen este tipo de reto no empieza por desarrollar su capacidad de aguante, sino por restablecer la claridad.
Claridad para ver qué está pasando realmente, sin la distorsión del perfeccionismo ni la culpa.
Claridad para distinguir qué parte del problema les pertenece y qué parte han estado cargando sin que sea suya.
Claridad para poner límites, mantener conversaciones difíciles, y devolver la responsabilidad que corresponde a otros: jefes, colaboradores, la organización.
Y el coaching se posiciona como una intervención efectiva precisamente en este territorio: el de acompañar procesos reflexivos y preventivos, fortalecer la toma de decisiones bajo presión, y promover un liderazgo más humano y sostenible. No como solución mágica, sino como espacio estructurado para hacer el trabajo que el día a día no deja hacer.
La pregunta que vale la pena hacerse hoy
Si estás en un momento en el que sientes que tienes que “aguantar más”, antes de buscar el próximo taller de gestión del estrés, vale la pena detenerse y preguntarse:
¿El problema soy yo… o el sistema en el que opero? ¿O ambos, y en qué medida?
No siempre la respuesta es cómoda. Pero casi siempre es el punto de partida para algo diferente. Y cuanto antes se hace la pregunta, mayor es el margen para actuar.
Si te reconoces en esto, o acompañas a personas que están en este punto, me encantaría que me escribieras. A veces una conversación es suficiente para ver con claridad.
Referencias bibliográficas:
(1) Müller, M., & Kubátová, J. (2025). A systematic review of managerial burnout and personal crisis: Navigating the interplay of individual, organizational, and environmental factors. German Journal of Human Resource Management. https://doi.org/10.1177/23970022251315650
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2021). Job demands–resources theory and self-regulation: New explanations and remedies for job burnout. Anxiety, Stress & Coping, 34(1), 1–21. https://doi.org/10.1080/10615806.2020.1797695
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout. En G. Fink (Ed.), Stress: Concepts, Cognition, Emotion, and Behavior (pp. 351–357). Academic Press.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397
