Liderar desde dentro: el coraje del autoconocimiento

Liderar es de valientes.

No solo porque exige decisiones difíciles y audaces, sino sobre todo porque el encuentro continuo con los demás nos devuelve, sin que podamos evitarlo, quiénes somos: con nuestras luces y con nuestras sombras.

Lo que el rol activa sin pedir permiso

Los seres humanos construimos, desde muy temprano, representaciones internas de cómo funcionan las relaciones: qué esperar de los demás, qué se requiere de nosotros para mantener el vínculo, qué ocurre cuando pedimos algo o le fallamos a alguien.

Estas representaciones no son creencias conscientes. Son estructuras que operan de forma automática, guiando la conducta relacional antes de que haya pensamiento deliberado. Se forman en las relaciones tempranas con las figuras de cuidado y se actualizan, o no, a lo largo de la vida.

Ahora bien, las relaciones de autoridad, de dependencia y de responsabilidad que se desarrollan en el contexto profesional tienen algo particular: reactivan patrones muy anteriores al rol. No los crean, los interpelan y traen a la superficie, en muchas ocasiones inesperadamente.

Y de repente, en medio de una reunión o una conversación difícil, no está respondiendo solo el líder experimentado que eres hoy. Está respondiendo también la niña o el niño que aprendió, mucho antes, qué ocurre cuando se falla, cuando se pide, cuando se ocupa demasiado espacio o demasiado poco. Respuestas que en su momento fueron inteligentes y necesarias, y que décadas después siguen operando, con la misma lógica, en contextos que ya no las requieren.

Son respuestas que tienen detrás patrones, creencias limitantes y juicios nucleares heredados de un tiempo que apenas recordamos. Algunos de los más frecuentes en personas que lideran son:

• La dificultad para delegar que no responde a falta de habilidad sino a una creencia, a menudo no consciente, de que el control es la única forma de garantizar que las cosas salgan bien.

• La evitación del conflicto directo en personas que tienen criterio claro pero que aprendieron, siendo pequeñas, que la confrontación rompía vínculos importantes.

• La necesidad de validación constante en líderes competentes y reconocidos, que responde a que en algún lugar el afecto y la aprobación estuvieron condicionados al rendimiento.

• El síndrome del impostor en personas con trayectoria y criterio probados: la sensación persistente de no merecer el lugar que se ocupa, de que en cualquier momento alguien descubrirá que no eres tan capaz como creen. Y no es por falta de logros. Sino porque en algún momento el reconocimiento llegó condicionado, o no llegó, y el sistema aprendió a no fiarse de la propia valía. 

• El miedo a ser visto, el bloqueo al hablar en público, la tendencia a minimizar lo que se sabe o lo que se ha conseguido, la dificultad para ocupar el espacio que corresponde. Una respuesta aprendida en contextos donde destacar tuvo un coste, donde ser visto significó ser juzgado, o donde la visibilidad simplemente no fue segura.

• La parálisis ante la decisión en líderes que tienen el criterio adecuado y piensan con claridad: la dificultad para cerrar, para comprometerse con un curso de acción, para soltar el análisis y actuar. A menudo no es falta de información. Es que en algún lugar equivocarse tuvo consecuencias que el sistema no quiere volver a vivir.

Son patrones que, aunque no definen a la persona, sí dan forma, de manera sistemática, a cómo lidera.

Por eso liderar requiere coraje.

Y no únicamente el coraje que aparece en los marcos de desarrollo directivo, el que permite tomar decisiones difíciles, comunicar malas noticias o sostener un rumbo cuando el entorno presiona en otro sentido.

Liderar se nutre también del coraje de mirar hacia dentro cuando todo el sistema, el rol, el ritmo, la cultura organizacional, empujan a mirar hacia fuera y hacia adelante.

Del coraje de preguntarse, en medio de la exigencia: ¿qué parte de cómo estoy liderando responde a esta situación, y qué parte responde a algo que viene de mucho antes?

Liderar se nutre del coraje de no conformarse con las respuestas fáciles, sino de buscar más adentro.

Y no se puede hacer en movimiento constante. Requiere parar. Requiere presencia. Requiere la voluntad de sostener la incomodidad de lo que aparece cuando se deja de correr.

Para mirar hacia dentro, primero hay que parar

Aquí está la paradoja del liderazgo contemporáneo: se le pide al líder que sea consciente de sí mismo precisamente en los contextos donde más difícil resulta serlo. Bajo presión, en la velocidad, en la acumulación de demandas que no cesan.

Y la conciencia no funciona así. No se activa en movimiento constante. Requiere algo que en entornos de alta exigencia se percibe casi como un lujo: pausa.

No pausa como ausencia de acción, sino pausa como condición para que algo distinto al automatismo pueda ocurrir. Un instante de distancia entre el estímulo y la respuesta. El espacio en el que es posible preguntarse:

·         ¿Desde dónde estoy reaccionando ahora mismo?

·         ¿Esto que siento pertenece a esta situación, o viene de otro lugar?

·         ¿Actuando de esta manera, con qué me estaré comprometiendo?

Esa capacidad tiene un nombre: presencia. Y no es una cualidad de carácter que algunas personas tienen y otras no. Es una práctica, una disposición que se entrena, que se pierde bajo presión y que se recupera cuando se crea la condición para hacerlo.

El liderazgo consciente no es el liderazgo de quien ya no tiene sesgos, ni reacciones automáticas. Es el de quien ha desarrollado la capacidad de notar cuándo su “piloto automático” está tomando el mando, y de crear, en ese momento, un espacio suficiente para elegir desde un lugar distinto.

Eso no se aprende en una formación de competencias gerenciales. Se construye en un trabajo más interior, más lento, menos medible. Un trabajo que a menudo implica encontrarse, con curiosidad y sin juicio, con esa niña o ese niño que desarrolló esas respuestas por buenas razones, y que aún espera que el mundo funcione como entonces.

Si este artículo te ha hecho parar en algún punto, puede que valga la pena quedarse un momento ahí. No para resolverlo. Solo para notarlo.

Y si lo que has leído resuena contigo de una forma que va más allá de la lectura, podemos tener una primera conversación. Sin compromiso. Solo para explorar si tiene sentido seguir juntas.